06-02

    埃森哲:制造業數字化,錦囊五招快收好!

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    馬克·安德森說,軟件正在“吞噬”整個世界,它進入了產品、工程設計、制造和工業運營的方方面面。我們購買音響時,已不再關注材質與硬件本身,而更注重其與各種媒體或信息平臺的互聯互通;購買汽車時,在安全與舒適以外,我們也更加在意座艙中的智能網聯體驗。

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    馬克·安德森說,軟件正在“吞噬”整個世界,它進入了產品、工程設計、制造和工業運營的方方面面。我們購買音響時,已不再關注材質與硬件本身,而更注重其與各種媒體或信息平臺的互聯互通;購買汽車時,在安全與舒適以外,我們也更加在意座艙中的智能網聯體驗。

    毋庸置疑,工業產品正從機電產品向數字化、智能化產品轉變。而在企業運營層面,嵌入式軟件和數字技術也已經進入研發、生產、供應鏈、銷售和服務等各個環節,產生著顛覆性的影響。從衍生式設計、制造過程重塑、智能供應鏈,到通過智能與互聯產品實現面向服務的商業模式,中國制造企業正面臨著全方位、端到端的變革。

    在近日舉行的SAP數字化供應鏈與工業4.0高端峰會上,埃森哲大中華區董事總經理、工業X業務主管江崇龍結合多年實踐,分享了中國制造業數字化轉型的最新發展,并對制造企業的數字化轉型戰略定位、業務場景與轉型路線規劃、數據與系統集成、智能應用,以及人才與能力建設等給出了建議。


    在過去四年中,埃森哲持續發布年度中國企業數字化轉型指數,跟蹤制造企業的數字轉型進程。我們觀察到,我國制造業競爭力不斷提高,營銷數字化、生產自動化,及信息化改造得到廣泛推廣。制造企業正在逐步轉向高質量和高效益競爭,這對我國經濟的高質量發展意義重大。(點擊藍字,了解詳情)

    但是,我們也看到在行業加速數字化的過程中,很多制造企業在數據集成和智能應用等方面仍處于探索階段。制造企業該如何高效推進數字化轉型的進程,找準轉型戰略和路徑,收獲數字化的投入收益?我們認為,須著重關注以下幾個方面。

    一 戰略引領,明確數字化的價值定位

    許多企業的高管認為,數字化戰略大同小異,這使得他們無法從企業實際出發,明確目標,推進轉型。

    埃森哲認為,戰略引領是數字化轉型的總綱要、總指導,企業數字化轉型的首要任務,是明確數字化對企業業務轉型的價值定位。為此,我們提出了“明智轉向”模型,幫助企業厘清數字化轉型“轉什么”、“怎么轉”的問題。

    每一個企業都應該從自己的行業特性與業務成熟度出發,量身定制數字化轉型戰略。在傳統業務方面,制造企業需要落實從流程導向向數據導向轉變,提升業務運營效率和效益;增加管理透明度,利用智能分析支撐管理決策;借助信息化系統固化精益流程;貫通研、產、供、銷、服各業務領域,打破部門間壁壘;增強供應鏈柔性和韌性,把可持續發展貫徹到業務之中,等等。在此基礎上,制造企業可進一步探索業務模式創新,打造智能產品,賦能產品再造,或驅動即服務模式,支撐數字化平臺發展,構建跨企業、跨行業的產業生態系統。

    二 基于業務場景,規劃轉型路徑

    在規劃數字化轉型路徑時,不少企業管理者認為可以僅僅基于技術維度,或者做單點規劃。

    埃森哲認為,制造企業的數字化轉型必須從業務場景出發。對于體現實際業務價值的數字化場景,建議通過價值和可行性評估分析投入產出;對于戰略性、支撐性場景,則直接從戰略維度考量是否實施。

    制造企業的管理者必須基于未來的產品、服務及業務模式做系統的場景梳理,思考這些場景是否會給企業帶來新的競爭力,或者會創造新的業務價值。在這個基礎上,企業方可對技術和方案成熟度,以及資金與資源投入的可行性進行有效評估。

    三 梳理數據資產,建立數據平臺基礎

    在明確了戰略與路徑之后,企業的數字化轉型就進入實戰階段。但是且慢,制造企業如未能正確梳理數據資產、夯實數據平臺,往往會陷入“只見樹木、不見森林”的泥沼。

    比如,不少企業的基礎數據和軟件應用沒有實現跨業務域的集成和打通,數據孤島現象嚴重。一部分企業將數字化錯誤地定義為那些能夠立竿見影的技術手段,導致系統越做越復雜,與企業轉型發展的目標南轅北轍。

    埃森哲認為,數據是企業數字化轉型的第一生產資料。因此,數據平臺的打造、跨業務數據流的貫通、部門間壁壘的打通,以及最終數據的整合利用,是企業數字化轉型的核心。

    具體來看,我們建議制造企業既需要通過橫向集成,把PLM、ERP、SCM和CRM的業務數據打通,也要通過垂直集成,兼顧數字工廠、車間的生產數據,全面梳理數據資產,建立數字化轉型的數據平臺基礎。

    四 敏捷實施、快速迭代,持續挖掘業務價值

    有一部分企業管理者會認為,數字化純粹是一項投入大、收效慢的工程——這顯然無法說服企業股東和員工,齊心協力一起推動轉型。

    實際上,企業的數字化轉型是“長短結合、演變結合”的一個過程。一方面我們要有基礎性的長期投入,但在一些具體應用場景,我們要通過敏捷實施、快速迭代,挖掘數字化轉型的業務價值。

    簡單來說,企業在規劃數字化愿景和推進計劃的時候,可以排列優先級,定義最簡化可實行產品(MVP)試點,在不斷迭代中逐步明確需求,從而進一步細分步驟,并落實設計與開發的閉環。在這過程中,企業負責人亦應積極宣傳MVP的價值,獲取更多“內部客戶”的認可。

    五 建立數字化組織和能力保障體系

    許多企業已經意識到,光靠自身的實力可能無法有力、快速推動數字化轉型,因此,生態伙伴的價值得到重視。但也有企業認為,既然引進了這些“高級軍師”,自己就可以高枕無憂了。

    實則不然。制造企業的數字化轉型既需要強大的外腦支持,也需要“打鐵自身硬”,建立起強有力的組織和能力保障體系。

    在建設數字化能力的初期,我們需要考慮可以借助哪些生態伙伴的力量建立數據分析的模型、搭建數據分析的系統。但業務是持續的,如何讓數據變成業務人員可以獲得和使用的工具,是需要深思熟慮并付諸行動的事情。

    在組織架構方面,既要堅持一把手掛帥,又要發揮專業團隊、專家人員的作用,企業須考慮設立首席數字官和專項管理梯隊;在人才隊伍層面,企業需要強化數字化職能角色定位,賦能老員工、招聘新員工,并在企業文化領域,幫助所有員工從思維模式、價值觀到行為進行正向轉變,擁抱變革與創新。

    此外,制造企業還需要建立專業的變革管理團隊,確保數字化轉型收益的持續性,并且保障數字化轉型的資金投入,把握行業窗口期。

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